Design thinking

Najczęściej podaje się pięć etapów według Stanford d.school. Sama d.school nazywa je trybami, a nie krokami, i pisze, że można zacząć od dowolnego. Tim Brown i Jocelyn Wyatt z IDEO dodają, że projekt może wielokrotnie wracać do wcześniejszych etapów. Nielsen Norman Group dopisuje szósty etap, wdrożenie, i nazywa go najważniejszą, a zarazem najczęściej pomijaną częścią.

Z badań nad tym, jak pracują projektanci, prowadzonych od lat 60. Metodę do biznesu przeniosła w latach 90. i 2000. pracownia IDEO, ale samo IDEO pisze, że design thinking nie wynalazło, tylko pomogło je upowszechnić. Kto pierwszy użył tej nazwy, nie da się jednoznacznie ustalić.

• Lata 60. i 70. Badacze tacy jak Herbert Simon (1969) i Horst Rittel, autor pojęcia problemów złośliwych (wicked problems), opisują, jak pracują projektanci.
• 1987. Peter Rowe wydaje w MIT Press książkę pod tytułem "Design Thinking".
• 1991. Powstaje IDEO, założone przez Davida Kelleya, Billa Moggridge'a i Mike'a Nuttalla.
• 1992. Richard Buchanan publikuje "Wicked Problems in Design Thinking".
• 2004. Brytyjski Design Council zaczyna pokazywać model Double Diamond.
• 2008. Tim Brown z IDEO publikuje tekst "Design Thinking" w Harvard Business Review.
• 2010. Tim Brown i Jocelyn Wyatt opisują w SSIR proces jako trzy nakładające się przestrzenie: inspirację, ideację i implementację.
• 2017–2023. Krytyka: Natasha Jen z Pentagramu i Rebecca Ackermann w MIT Technology Review.
• 2026. IDEO dopisuje AI do warunków, w których design thinking jest przydatne, a badania opisują, jak AI zmienia prototypowanie.

Różnią się liczbą etapów i tym, co podkreślają, ale opisują tę samą logikę: najpierw szeroko o problemie, potem wąsko o jego definicji, znów szeroko o pomysłach i wąsko o rozwiązaniu. Double Diamond pokazuje ten kształt najwyraźniej: pierwszy diament dotyczy problemu, drugi rozwiązania.

IDEO odróżnia też design thinking od human-centered design: projektowanie skupione na człowieku to przekonanie, że zaczyna się od ludzi, a design thinking to zestaw postaw i metod, którymi to przekonanie wprowadza się w życie.

Każde z tych podejść zaczyna od czegoś innego. Design thinking zaczyna od potrzeb ludzi, lean startup od hipotez o biznesie, agile od budowania oprogramowania w krótkich cyklach, a service design od zaplecza usługi. Steve Blank pisze, że nie ma jednego procesu właściwego dla każdej innowacji: design thinking pasuje tam, gdzie zakład jest duży i pomyłka kosztowna, a lean startup tam, gdzie produkt już jest i trzeba szybko znaleźć klienta.

W praktyce te podejścia łączy się, a nie wybiera jedno. Częsty układ to design thinking na etapie zrozumienia problemu i zbierania pomysłów, a potem lean startup do sprawdzenia ich na rynku i lean canvas do opisania modelu biznesowego.

Gdy problem jest nierozpoznany albo źle zdefiniowany, gdy przy stole siedzą ludzie z różnych działów i gdy stawka jest na tyle wysoka, że opłaca się najpierw zrozumieć, a potem budować. IDEO dopisuje do tej listy złożone systemy, szybką zmianę technologii i nowe możliwości oraz ryzyka związane z AI. Nie wystarcza, gdy po warsztacie nikt nie wdroży wyniku.

Głównie za to, że zbyt często kończy się na warsztacie.

• Pomysły bez wdrożenia. Rebecca Ackermann opisuje projekty, które kończyły się rekomendacjami, i obserwację Jake'a Knappa z Google, że pomysły z warsztatów zwykle nie trafiały do produkcji.
• Teatr innowacji. Ackermann pisze o "teatrze innowacji" w korporacjach: odhaczaniu kolejnych kroków procesu bez realnych zmian.
• Empatia z zewnątrz. W opisanym przez nią projekcie dla szkół rekomendacje po pięciu miesiącach pracy nie uwzględniały realiów, a trwałe zmiany wprowadził dopiero zespół wewnętrzny.
• Karteczki zamiast krytyki projektowej. Natasha Jen według relacji Core77 zarzucała metodzie w 2017 r., że sprowadza się do karteczek samoprzylepnych i uproszczeń, i domagała się dowodów.

Zanim zamówisz warsztat, ustal, kto po nim wdroży wynik i czy w sali będą ludzie, którzy znają problem z pierwszej ręki.

Badania z 2026 r. pokazują dwie rzeczy. Przegląd 205 prac w Design Science opisuje AI jako pomoc w pracy na danych na wczesnych etapach i w poszerzaniu puli pomysłów, a zarazem ostrzega przed ujednoliceniem stylu i zaleca traktować wyniki AI jak surowiec. Nielsen Norman Group pokazuje, że prototypy złożonych interfejsów da się dziś testować z użytkownikami wcześniej niż kiedyś. Rozmowy z użytkownikami i decyzje zostają po stronie zespołu.

Liczby są na razie ostrożne. W eksperymencie z Figma Make (100 osób, wrzesień 2026) osoby, które ukończyły zadania, robiły to o około 20% szybciej, ale autorzy pracują w firmie, która to narzędzie sprzedaje, a badanie nie przeszło jeszcze recenzji.