Lean canvas

Lean canvas ma dziewięć pól na jednej stronie. Pięć ma wspólnych z business model canvas: segmenty klientów, propozycję wartości, kanały, przychody i koszty. Cztery pozostałe, czyli problem, rozwiązanie, kluczowe wskaźniki i przewaga nie do skopiowania, Ash Maurya dodał, żeby na szablonie było widać to, co w nowym pomyśle najbardziej niepewne. Numery na schemacie to kolejność, którą autor zaleca, gdy trudno wybrać, od czego zacząć.

Trzy pola mają podpola, które w polskich opracowaniach często giną. Przy problemie wpisujesz istniejące alternatywy, czyli to, jak klient radzi sobie dziś. Przy segmentach wpisujesz pierwszych odbiorców: cechy osób, które kupią jako pierwsze. Przy propozycji wartości zostawiasz miejsce na krótką analogię, którą łatwo powtórzyć w rozmowie. Stąd rozbieżność w opisach: jedni liczą dziewięć pól, inni dwanaście.

Autor pisze, że jednej właściwej kolejności nie ma, i radzi zacząć od pola, które znasz najlepiej. Jeśli trudno wybrać, proponuje kolejność z numerów na schemacie: najpierw klient i problem, potem propozycja wartości i rozwiązanie, na końcu wskaźniki i przewaga. Do tego kilka zasad pracy z tekstu Asha Maurya:

• Pierwszy szkic zrób w mniej niż 20 minut.
• Zostaw puste pola, na które nie masz jeszcze odpowiedzi. Na starcie dotyczy to zwykle przewagi.
• W zespole najpierw każdy szkicuje osobno, potem uzgadniacie jedną wersję.
• Opisuj najbliższe miesiące: koszty w horyzoncie 3–6 miesięcy zamiast prognozy na 3–5 lat.

Od siebie Strategyzer radzi przy business model canvas dopisywać datę i wersję, bo wypełniony szablon to twierdzenie do sprawdzenia, a nie plan. Ta sama zasada przydaje się przy lean canvas.

Oba szablony mają dziewięć pól, z czego pięć wspólnych. Maurya zaczynał od business model canvas Alexandra Osterwaldera i Yvesa Pigneura, ale przy nowych produktach uznał go za zbyt skupiony na firmie, a za mało na kliencie. Cztery pola o zapleczu firmy zamienił więc na cztery, które mówią o ryzyku nowego pomysłu.

Maurya przyznaje, że niektóre przedsięwzięcia, na przykład globalna sieć energii słonecznej, prawdopodobnie wymagają partnerów od początku, ale jego zdaniem większość produktów do tej kategorii nie należy. Strategyzer opisuje business model canvas jako narzędzie zarówno do opisu działającej firmy, jak i do projektowania nowej.

Value proposition canvas to osobny szablon, który Alexander Osterwalder ogłosił w 2012 r. razem z Yvesem Pigneurem i Alanem Smithem. Autor nazywa go wtyczką do business model canvas: powiększa dwa z jego pól, segment klientów i propozycję wartości, i pomaga sprawdzić, czy do siebie pasują.

• Profil klienta: zadania, które klient chce wykonać (jobs), jego bóle (pains) i korzyści, na których mu zależy (gains).
• Mapa wartości: produkty i usługi, to, co zmniejsza bóle (pain relievers), i to, co tworzy korzyści (gain creators).

Trzy szablony nie konkurują ze sobą. Lean canvas i business model canvas pokazują cały model na jednej stronie, a value proposition canvas powiększa jego środek. Osterwalder zaznacza, że value proposition canvas nie zastępuje business model canvas.

Maurya odpowiada wprost: ten, który jest dla Ciebie naturalniejszy, bo liczy się to, żeby założenia były zapisane i dało się o nich rozmawiać z innymi. Różnice w skrócie:

Z zaleceń autora szablonu wynika, czego unikać:

• Długa lista problemów zamiast 1–3 najważniejszych.
• Problemy dopisane pod gotowe rozwiązanie zamiast tych, z którymi klient mierzy się dziś.
• Lista znanych konkurentów w miejscu istniejących alternatyw.
• Segment masowy zamiast pierwszych odbiorców.
• Mylenie klienta z użytkownikiem: klient płaci, użytkownik korzysta.
• Cena odłożona na później.
• Wskaźniki, które liczą wykonaną pracę, a nie zachowania klientów.
• Pozorna przewaga: pasja, lista funkcji albo to, że jesteś pierwszy na rynku.

W polskich opracowaniach powtarzają się jeszcze trzy nieporozumienia: że pola trzeba wypełniać w sztywnej kolejności, że szablon powstał dla inwestorów i że business model canvas nadaje się tylko dla dojrzałych firm. Źródła mówią co innego: Maurya nie narzuca kolejności i projektował szablon dla przedsiębiorców, a Strategyzer opisuje business model canvas także jako narzędzie do projektowania nowych firm.

Wypełniony szablon to lista hipotez. Następny krok to wybranie tych, od których najwięcej zależy i o których wiesz najmniej, i zaplanowanie, jak je sprawdzić: rozmowami z klientami, prostym testem albo proof of concept.

Sam szablon nie zastępuje biznesplanu. Maurya napisał w 2018 r., że interesariusze nadal potrzebują liczb, i dołożył do lean canvas osobny model wskaźników oraz mapę trakcji. Rok później zaproponował, żeby na najwcześniejszym etapie skupić uwagę na dwóch polach: segmencie klientów i problemie.

Polskie teksty tłumaczą pola na kilka sposobów, a część tłumaczeń zmienia sens. Najczęściej myli "nieuczciwa przewaga": w oryginale chodzi o coś, czego nie da się łatwo skopiować ani kupić, a nie o nieuczciwe działanie. W tym haśle to pole nazywa się więc przewagą nie do skopiowania.